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授权和心理授权的定义和区别

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  摘 要:任何一家饭店想要立足于社会,并有所发展,必须有维持饭店经营活动的资源。在这些资源当中,人力资源是饭店企业最重要的资源和财富。但是纵观目前中国饭店业,人力资源的开发不甚理想,其中最主要的原因就是员工流动率过高。原因主要有饭店方面存在的原因;也有员工自身方面的原因;还有市场方面的原因;当然也有决定员工跳槽动机产生的社会条件。这些原因给饭店业所带来的影响是严重的,他们将导致饭店的服务质量下降;提高人力资源成本;使饭店员工队伍不稳定;极大地影响员工士气;使饭店业务受损。

  我曾在某酒店的人力资源部调研2周左右时间,在调研期间发现饭店的员工流动率一直很高,几乎每几天就有员工来递交辞呈,而每周饭店都会从厦门市人才市场招聘新的员工。所以想深入研究下目前中国饭店业的人力资源开发状况。

  任何一家饭店想要立足于社会,并有所发展,必须有维持饭店经营活动的资源:人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性行业特有的无形信誉资源。饭店使用的各种资源中,人力资源是最重要的,可以这样说,人力资源的使用和管理是饭店最为重要的经营管理活动。

  但是,纵观目前中国饭店业,人力资源的开发不甚理想,其中最主要的原因就是员工流动率过高,造成财力、物力、信息等资源使用效率低下,服务质量和商品质量难以得到有效的保证。员工的高流动率一直是困扰所有企业管理者的难题,如今这个问题已经得到了饭店管理层的高度重视。如何解决员工流动率过高的问题,已经成为目前最需要解决的问题。

  就此,本文将从调研期间所见所闻为基础,走访的几家饭店人力资源部为例证,并参考国际品牌饭店在此问题上的成功经验,拟就目前中国饭店业员工流动率高的原因,及其产生的影响和如何解决的措施略陈管见。

  饭店作为劳动密集型产业,人员流动率高于其他行业是正常的。对于饭店员工的流动问题,从整个社会的角度来看,它有利于实现人力资源的合理配置,从而提高人力资源的使用效率。

  从饭店的角度来看,适度的人员流动,可优化饭店内部人员结构,使饭店充满生机和活力。适当的人员流动能给企业注入新的活力,带来新的经营理念。但是员工流动率过高会增加人力资源的管理成本,不利于企业凝聚力和企业文化的形成。

  一些国际著名的品牌饭店的人员流动率大概在10%-15%之间。而根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市部分星级饭店的调查统计,近5年饭店业员工流动率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流动率高达23.95%。据另一项统计表明,北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右,有些饭店甚至高达45%。其中高学历人才的流动率最高,此份调查中还提到,上海某高校旅游专业毕业生分配到饭店的第一年流失率高达50%,三年后只有20%的人还留在饭店业。杭州市有10家饭店近3年招聘了168名大学生,目前已流失111名,流失率达66%。其中不到1年就离开的有81名。

  在本人走访的几家饭店中发现,每家饭店都不同程度存在着员工流动率过高的状况,最为严重的是一些三星级别的饭店,他们大部分是内资企业,缺乏完善的管理制度,也就造成了几乎每天都有员工流失,几乎每周都要招聘一批员工的现象。而作为是国际饭店品牌集团希尔顿与华美达,在员工流失率方面虽然没有上述那么严重,但也不同程度存在此现象。南京金陵饭店的礼宾部经理告诉我,几乎每个月他们都要走一批人,有时2-3个,多时也有10来人。

  造成中国饭店业员工流动率过高的原因有很多,有饭店方面的原因,如员工工资福利待遇问题,饭店内部管理制度问题,不畅通的沟通渠道,不和谐的工作环境,缺乏对人才成长的规划,饭店形象欠佳等等。

  也有员工方面的原因,如对饭店期望过高,受传统观念影响,企业与自己的价值取向不同等等。

  福利待遇是满足员工工作要求,调动员工工作积极性的最基本条件。饭店首先应满足员工生理上和生存上的需求,关心和满足员工的衣、食、住、行等方面的需求。

  饭店行业相比其他行业工资是属于中下水平的,因为其门槛低的特性,导致人不需要有很高的学历就能从事饭店业,所以其基本工资水平大概在800元上下。在外资企业还好,一般内资企业做到部门主管也不会高于2000元的基本工资。

  在工资低的情况下,许多饭店除对员工提供工作餐外,对于住宿一律不安排,这就使许多外地员工不得不自己支付房租,有的因支出与收入相差甚大而不得不流动。

  同时,一些饭店临时工和正式员工之间的工资待遇相差过大,也造成人员的部分流动。据了解,临时工的月基本工资不足400元人民币。

  本人曾在厦门华美达长升大酒店人力资源部调研,对该饭店基本工资情况比较了解,也走访了厦门其他酒店,发现饭店普通员工的基本工资均不足800元,这在厦门市的各行各业中是属于较低水平的。

  这里所谓的内部管理制度主要是针对饭店管理层人员的绩效考核和晋升考核。考核晋升是否公平得当,将对员工的工作积极性产生影响。如把以往工作表现欠佳,并未给饭店做出贡献的员工提升到更高或更重要的职位上去,这会引起工作表现好的员工的反感,同时挫伤广大员工的工作积极性。

  饭店业员工大都来自外地(省),他们在本地并没有亲戚朋友,也就没有了所谓的“关系”,如果饭店每次评选优秀员工时都优先考虑有“关系”的员工,同样会引起其他员工的愤怒。一些员工在就业机会不多时,只能暂且忍耐,到有好单位时再离开饭店;另一部分员工可能会因此马上重新择业。

  今年5月,本人通过朋友关系,走访了南京希尔顿国际大酒店,并且询问了几名熟识的员工,他们都不同程度存在着这种心理,一起进来的同事经常请假旷班,却因为是某某经理的家属,提升的速度特别快,而且干的活比别人轻松,待遇却比别人高。这使其他员工内心很难受。

  领导与员工缺乏沟通,进而导致员工之间关系紧张,上下级之间、同事之间互相猜疑,因过度竞争而引起发出的抗拒感凸现。“教会徒弟,饿死师傅”的观念增强,团队精神、合作意识淡化。遇到问题首先把自身的责任推得干干净净,甚至在宾客面前互相推托、互相指责。减员使酒店处于不安定状态,员工人心惶惶,整天提心吊胆,没有将心思放在服务客人上。

  许多酒店过分强调个人服从组织,置员工的个人需求不顾。表现比较突出的是,上司在分配工作是不顾员工的性格、爱好 、兴趣,对员工心理活动不够了解,不分析,简单从事,因此造成一些员工效率低下,反过来还是受到纪律批评或经济处罚。其实,每个人都有自己的复杂感情和喜怒哀乐,一个员工只有在精神状态良好、心理因素稳定、情感态度乐观的情况下,才会有一个好的工作姿态、精神面貌和对待客人的态度。

  中国许多饭店企业对人才规划都缺乏长远观念,对所需员工岗位缺少正确的设计和分析。有些饭店企业尽管每年通过各种招聘会招进了一些高学历人才,但对这些高学历人才却没有明确的培养与使用目标,抱着一种“使用了再看”的想法,结果要么是“人才高消费”,招进来的高学历人才发挥不出应有的作用;要么因使用不当造成“招进来,留不住”的现象。

  饭店中工作环境舒适、安全,体力消耗不大的部门(如财务部、前厅部),员工流动相对少。而工作环境恶劣,繁重紧张的部门(如餐饮部、客房部),员工流动相对较大。

  在本人走访的几家饭店中,餐饮部和客房部是流动率最高的部门,因为他们的工资比其他部门低,就算差不多,所做的工作量也比其他部门来的繁重。尤其是餐饮部,遇有婚宴之类的大型活动时,他们往往要加班从早忙到晚。而同样,财务部会在餐厅设有收银处,收银员的工作强度远远低于他们,而工资却是餐饮部的两倍左右。

  饭店自身形象的好坏也是员工选择工作时考虑的因素之一,员工流动一般倾向于形象较佳的饭店,形象欠佳的饭店员工流动相对较大。像一些国际知名品牌饭店,他们的形象远远要好于中国大中型饭店,他们的流动率就远比中国大中型饭店小得多。

  受传统思想观念的影响,一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等,因而,一旦有机会,他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外饭店工作常被理解成一种青春职业,普遍认为饭店服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰。在这种观念的支配下,饭店员工,尤其是那些年龄较大的员工,很难安心工作,再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感,对服务对象的高消费产生一定心理失衡,导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。

  由于工作经验在饭店行业里是非常被看重的,饭店会把没有工作经验或工作经验较少的员工安排在最基础的岗位,这些新招聘的员工有一大部分人是大专生、大学生甚至是研究生,他们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员,很多人无法承受心理的巨大落差;再加上饭店方面与这些人缺乏必要的沟通,只追求高学历的引入,忽视对他们的职业规划和设计,进而导致高素质人才流失。

  一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如,有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭,他们可能会放弃现在的工作;饭店工作比较辛苦,有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。

  饭店雨后春笋般地开张,拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。这加剧了行业内的“互挖墙角”,也导致了一定程度的人才流失。饭店企业之间的激烈竞争,必将促进优秀的人才“择木而栖”。

  人往高处走,水往低处流。同样都是四星级酒店,厦门华美达长升大酒点在厦门市同行中的薪酬水平并不高,而厦门最佳西方京闽中心酒店的薪酬待遇却是厦门市饭店业中最高的。在我调研期间就听很多员工私下交流时都说有机会,就会去京闽工作,因为那的待遇好。而在南京金陵饭店,这种现象却少得多,极大原因也是因为南京金陵饭店的福利待遇在南京市同行中属于领先地位的。

  随着现代社会的发展和进步,人们的社会价值观念也在发生变化。在计划经济体制下,计划是调节劳动力的惟一手段。所以许多员工从一而终,在一个企业干一辈子。东北的许多大工厂,父亲、儿子、女儿同在一个工厂,现在全下岗。计划经济造就的观念就是工作靠分配、升迁靠安排。

  而市场经济打破了劳动力计划调节,实现了劳动力市场化。市场调节改变了人们的观念。人们对于职业、金钱的看法都产生了明显的差异。中国饭店业市场化,给饭店带来的一个重要的变化就是饭店业人才流动的频繁和加剧。如今,跳槽似乎成为一种时尚和自我价值的实现方式,愈演愈烈。

  如果现在仍然是20世纪80年代那2000多家星级饭店,人员饱和,人才想跳槽也难。现在全国各地每月都有新饭店开业,并且高档次、高星级、高薪酬的国外饭店也在不断增加,这就从客观上为人员流动提供了物质条件。这是人员高比例流动的根本原因。

  适当的员工流动率,从整个社会的角度来看,它有利于实现人力资源的合理配置,从而提高人力资源的使用效率;从饭店的角度来看,适度的人员流动,可优化饭店内部人员结构,使饭店充满生机和活力。

  员工流动大导致饭店服务质量下降,客源流失,无论是管理层还是操作层的流失都会造成这一后果。一般来说,员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里,他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责,有些员工甚至由于对饭店的不满,出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作,饭店的服务水平显然会大打折扣。此外,饭店在员工离去后,需要一定的时间来寻找新的替代者,在新的替代者到位之前,其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪,这将间接地影响饭店的服务质量。新员工上岗,对本饭店的工作环境、服务程序、规章制度不是很了解,工作中容易出错。而饭店销售部、公关部等人员一走,往往可能带走一大批客源,使饭店的经济效益急剧下降。流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

  饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中,饭店为维护正常的经营活动,在原来的员工流失后,需要重新选找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。员工的不断流失,饭店不断向外招聘,而对招徕的员工不管以前是否从事过饭店业工作,都需进行不同程度的培训。频繁的招聘和培训耗费大量人力、物力和财力,致使成本上涨。

  饭店员工不断流失,饭店不断招聘、培训,致使管理人员经常面对新手,不能全面了解他们的性格、能力、素质等,导致工作岗位分配不当,员工使用和晋升不当,管理中无法调动员工工作积极性等诸多弊端的产生。

  饭店员工,尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后,有可能带走饭店的商业秘密;饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。

  一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失,而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时,留在岗位上的人员就会人心思动,工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

  员工的高流动率一直是困扰所有企业管理者的难题,为此,针对这些原因及其所带来的影响,以下进行了深入探析,并给出了几个建议性方案。

  所谓人本管理,简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源,其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品,服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者——各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理,应是饭店业的必然选择。

  饭店实施以人为本的管理,最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待,充分尊重他们的劳动,维护他们的权益,为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做,既能够增强他们的自信心,激发他们的工作热情,又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度,从而能够大大降低员工的流动率。

  帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境,需要不断学习和掌握新的知识和技能。饭店为员工制定个人发展计划,协助员工学习各种知识和技能,特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划,使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估,并考虑饭店发展的需求,使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划,帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。

  饭店通过为员工制定良好的个人发展计划,给予员工丰富的教育和培训机会,能够促进员工个人和饭店的共同发展,降低员工的流动率。

  管理人员是饭店的核心力量,起着承上启下的作用。杰出的管理人员深得下属员工信任,他们以自己良好的管理才能,挖掘使用每个员工的特长,对减少普通员工的流动起着很大的作用。管理人员因其使用价值巨大,所带来的效益又是辐射性的,因此常是竞争对手注意并千方百计想挖走的对象,具有很大的潜在流动性,所以,饭店首先应留住他们。如果留不住管理人才,这不仅仅的饭店的巨大损失,并且会使饭店竞争对手变得更强大,影响同行之间正常的交往和合作。

  留住人才后的饭店还要用好人,用人不当也会留不住人才而造成流动。饭店应尽可能给他们创造施展才能的工作环境,将某些权利下放给他们,给予必要的财力、物力支配权。

  目前,全国各大饭店在硬件上具备星级饭店的标准已不少,但在软件上层次参差不齐,无法和国外各星级饭店相比。其主要原因是员工自身素质与星级要求尚有差距,饭店在员工培训使用上有短期化倾向。许多饭店为降低劳动成本,招收的员工大部分来自当地的县(市)区,甚至是外来的打工者。这些人文化素质相对低,劳动使用成本比使用高校旅游专业毕业生要低得多,但使用的实际效果却难尽人意。

  同时,饭店在员工培训的思想上也有误区,只强调动手能力,忽视对员工服务意识的构建,有短期化行为倾向,认为反正同样是简单的服务,不必花大力气去培养、去塑造员工的服务意识、思想面貌等内涵性的东西。

  另外,认为劳动力资源丰富,可以随时替补,在思想上认可员工随意流动。这样的后果是显然的,员工服务意识淡薄,其机械生硬的服务难以为饭店带来回头客,更不用说常客。这种情形之下饭店效益自然差,员工所获得利益也相对减少。这就需要饭店的人事部门改变思想认识,完善培训制度,把管理人员的管理意识和服务人员的服务意识的培训放在首位,开展系列化、层次化的训练。同时制定长远的员工培训计划,以稳定员工队伍,综合提高饭店形象。

  福利待遇是饭店为员工所提供的各种工资或奖金形式的利益和优惠待遇,包括员工浴室、宿舍、医疗保健等集体福利和带薪假期、人身保险、股票赊购等福利性补贴。良好的福利待遇对调动员工积极性,保证服务质量,提高饭店经济效益,减少人员流动起着积极的作用,是饭店管理的一种有效手段。如日本一些公司对员工的住房、医疗、交通补助等都十分重视、关心,使每位员工都感到“公司是他们的家”;又如泰国曼谷东方大酒店员工的工资、待遇在整个泰国是最好的;再如,广州白天鹅大酒店管理人员与服务人员的福利相差不大。上述酒店其效益和员工稳定率都是较高的,这与饭店采取高福利的待遇是分不开的。

  饭店的声誉来自每个员工的辛勤付出,高福利待遇可使员工树立“我以饭店为家”、“我以饭店为荣”的意识,自觉维护饭店这个特殊大家庭的声誉。

  另一方面饭店要完善奖金的劳动密集性企业,服务中需要各岗位员工共同完成,无法以此作为奖金分配标准,所以饭店应制定合理的奖金分配制度。如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定,让员工能拿奖金放心,不拿奖金也安心。

  在现阶段,工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生,人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时,跳槽也就是他们的必然选择了。此外,饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬,也能够提高员工跳槽的机会成本,有效地抑制员工流出本饭店。同时,高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

  饭店的企业精神,是饭店管理者根据饭店的特点,为饭店的生存和发展而树立的一种精神。饭店的企业精神具有导向的功能,可把员工的努力引导到完成饭店的经营目标上去,进而形成一种共同的价值观。由此产生的巨大精神力量将推动员工自觉提高服务质量,以优质的服务带来回头客,甚至常客,饭店的经济效益随之提高,员工福利待遇趋好……,这一连锁反应最终使员工热爱饭店,减少流动。

  单单靠薪酬留住人才是不够的,饭店还要抓住员工的心。要营造一种氛围,使员工的价值取向与饭店的企业精神和价值观同构。即努力使饭店的宗旨、目标、核心理念得到员工从内心的赞成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的,若想得到员工的认可,管理者要不断地对员工进行企业理念的宣传和灌输,并通过各种途径和方式使之固化。培训是一种常用的手段,而其他一些灵活的方式,诸如知识、技能竞赛,文娱活动等等,会使员工在轻松的氛围中融入企业,与企业产生共鸣,从而逐渐使自己的价值理念与企业相一致。

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